وب‌سایت رسمی دکتر حسنعلی محمودی

جهانی شدن تجارت و اقتصاد و پویاتر شدن رقابت، نقش مشتریان را در سازمان ها تغییر داده است نگاه امروز سازمان ها به مشتریان تنها یک مصرف کننده صرف نیست. مشتریان در سازمان های امروز در تولید کالا و ارائه خدمت، رویه های انجام امور و فرایندها، توسعه دانش و توان رقابتی، همراه و همگام اعضای سازمان هستند. بنابراین مدیریت مؤثر و کارآمد رابطه با مشتری و خلق و ارائه ارزش به او از مهم ترین مباحث مورد علاقه و توجه محققان و مدیران سازمان ها محسوب می شود. در مقاله حاضر تعاریف و مدل های موجود در زمینه ارزش از دیدگاه مشتری مطرح و نقاط قوت و موارد کاربرد برخی از آنها تشریح شده است.

اخیرا مسائل مربوط به آینده بازاریابی مخصوصا این مساله که آیا بازاریابی سنتی مناسب شرایط غالب قرن حاضر است یا خیر، توجه بسیاری از محققان را به خود جلب کرده است. هرچند در مورد به کار گیری اصل اساسی و اولیه بازاریابی یعنی برآوردن نیازهای مشتریان اجماع نظر وجود دارد، اما بحث بر سر این است که محیط کنونی بازار با تغییرات بنیادی نسبت به دهه 60 میلادی تغییر در روش های اجرای اصول را ضروری می سازد.

در دنیای امروز بایستی از بازارهای بالغ و به حد کمال رسیده ای سخن گفت که ویژگی های متفاوتی نسبت به گذشته دارند و از مهم ترین ویژگی های آنها می توان به مهارت و قدرت مشتری و کاهش تأثیر تبلیغات بر وی اشاره نمود. امروزه عرضه کنندگان در بازار کالاهای صنعتی و مصرفی با مشتریانی مواجهند که تقاضاهای نامحدودی دارند اما کم تر تحت تأثیر ابزار های سنتی بازاریابی قرار می گیرند. از سوی دیگر محصولات بازار از دید مشتری تفاوت زیادی با یکدیگر ندارند چنان که نام تجاری محصول مورد نظر مشتری در دسترس وی نباشد به راحتی «برند» دیگری را جایگزین آن می کند و این نشاندهنده کاهش وفاداری مشتریان است. رقابت قیمتی نیز معنی سابق را از دست داده است و سازمان های بازار گرا و مشتری مدار به جای رقابت بر سر قیمت به حفظ و ارتقای وفاداری مشتری به عنوان ابزاری جدید در بازاریابی می اندیشند. (Martin Christopher، 1996،P.55-56)

در مفهوم بازاریابی اعتقاد بر این است که نیل به اهداف سازمانی بستگی تام به تعریف و تعیین نیازها و خواسته های بازار های هدف و تأمین رضایت مشتری به نحوی مطلوب تر و مؤثرتر از رقبا دارد.در دنیای رقابت های فزاینده امروز، شرکت هایی موفق خواهند بود که رضایت مشتریان خود را بیشتر تأمین کنند. شرکت هایی که صرفا به دنبال فروش کوتاه مدت نبوده و کسب رضایت بلندمدت مشتری را از طریق ارائه کالاها و خدمات همراه با ارزش برتر و متمایز وجهه همت خود قرار دهند.

در این بازار فوق العاده پویا مشتری از سازمان انتظار دارد که بیشترین ارزش ها را با مناسب ترین قیمت عرضه کند و سازمان ها نیز مدام به دنبال روش های جدید و ایجاد نوآوری در خلق و ارائه ارزش هستند و حتی از ارزش مشتری تحت عنوان «منبع آتی مزیت رقابتی» خویش نام می برند. (2004، P.398 Khanh & Kandampully)

"تریسی" و "ویرسما" بر مبنای نتایج تحقیقاتشان در زمینه رقابت مدرن و آنچه رهبران بازار را در این میدان موفق نگه داشته، به سه حقیقت مهم که درک عمیقی می طلبند اشاره می کنند:

1- ایجاد ارزش

2- مدل عملیاتی ارزش

3- راهبردهای ارزشمند

اولین مورد به وعده تلویحی و ضمنی مدیریت سازمان جهت ارائه ترکیبی از عوامل ایجاد کننده ارزش مثل قیمت، کیفیت، عملکرد، امکان انتخاب و سایر تسهیلات به مشتری اشاره می کند. مفهوم دوم به ترکیبی از فرایند های عملیاتی، سیستم های مدیریتی،ساختارها و فرهنگ تجاری مربوط می شود که سازمان را در ایجاد ارزش به مشتری مورد حمایت و پشتیبانی قرار می دهد و مورد سوم سه راه متمایزی که سازمان ها بدان وسیله قادر به ایجاد ارزش و اجرای مدل عملیاتی ارزش در بازار و ارائه آن به مشتریان خواهند بود را در بر می گیرد. این راه ها به شرح زیر هستند.

1- برتری عملیاتی: چنین سازمان هایی مثل وال مارت به دنبال ارائه محصولات با قیمت مناسب و خدمات مفید و کم ترین سردرگمی برای مشتریان هستند.

2- رهبری محصول: سازمان هایی مثل Intel و Nike به دنبال ارائه بی نظیرترین محصول در نوع خود به مشتریان می باشند و به همین خاطر در این سازمان ها نوآوری و تغییرات سریع برای حفظ موقعیت برتر در بازار محصول غیر قابل اجتناب است.

3- صمیمیت با مشتری: این سازمان ها درک عمیقی از مشتریان خود دارند و خواهان ارائه بهترین راه حل به مشتری و برقراری رابطه نزدیک با او هستند که از این دست می توان به برخی از بانک های خصوصی اشاره کرد.

انتخاب هر یک از این راهبردهای ارزشمند یک انتخاب استراتژیک رقابتی است که مشتری را محور بسیاری از تصمیمات و برنامه های سازمان قرار می دهد و این انتخاب استراتژیک تلاش های سازمان را به سمت ارائه ارزش برتر به مشتریان سوق می دهد. (Bick et al.، 2004، P.301-303)

با این وجود «ترسی و ویرسما» معتقدند که رقابت مدرن دارای سه حقیقت است: مشتریان متفاوت ارزش های متفاوتی طلب می کنند. سازمان ها نمی توانند در تمامی ابعاد ارزش ها، بهترین باشند آنان بایستی با توجه به گروه مشتریان منتخب خود دامنه ارزش هایی که برروی آنها تمرکز می کنند را محدود سازند، همان طور که استاندارد ارزش ها افزایش می یابد انتظارات مشتریان نیز بالا خواهد رفت. از این رو سازمان ها برای حفظ مزیت رقابتی و پیشگامی خود بایستی مدام در ارائه ارزش به مشتری به جلو حرکت کنند. (Bick et al.، 2004، P.301)

ارزش :

دو رهیافت مکمل در زمینه سنجش و ارزیابی ارزش وجود دارد. رهیافت اول در جستجوی ارزش دریافت شده (Pereceived value) به وسیله مشتریان کالاها و خدمات سازمان است. وقتی این ارزش بهتر و بالاتر از ارزش پیشنهادی رقبای سازمان باشد فرصت موفقیت و حفظ موقعیت رقابتی سازمان در بازار فراهم می شود.

رهیافت دوم به سنجش ارزشی می پردازد که یک مشتری یا یک گروهی از مشتریان به سازمان می رسانند. در اینجا سازمان به صورت مداوم و جدی به ارتقا و حفظ مشتریان با ارزش خود می پردازد تا انگیزه خرید مجدد و وفاداری آنان را افزایش دهد و تلاش می کند مشتریان با ارزش کمتر یعنی مشتریانی با منافع کمتر برای سازمان - یا به عبارتی مشتریانی که میزان هزینه صرف شده برای آنان بیش از منافع حاصل از مبادله با ایشان است - را نیز به گروه های بالاتری از ارزش سوق دهد؛ (George Evans، 2002)

ارزش از دیدگاه مشتری:

اخیرا در بین محققان مدیریت گرایش عمده ای به سمت ارزش از دید مشتری به چشم می خورد و این مساله از جنبه های متعددی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. مفهوم ارزش یکی از پرکاربردترین مفاهیم در علوم اجتماعی به طور عام و در ادبیات مدیریت به طور خاص است. این مفهوم در متون حسابداری و مالی، اقتصاد،مدیریت، سیستم های اطلاعاتی، علم اخلاق و... هم مورد استفاده قرار گرفته است.(Huber et al.، 2001، P.42) ولی در متون بازاریابی در مباحثی تحت عناوین بازاریابی رابطه ای، سیاست های قیمت گذاری و رفتار مصرف کننده بیش از بقیه مطرح شده است. مساله مهم این است که ارزش از دید مشتری در بازار و به وسیله ادراک مشتری از آنچه می پردازد و آنچه دریافت می کند، تعیین می شود و نه در کارخانه و از طریق تمایلات و مفروضات عرضه کننده. ارزش آنچه تولید می شود نیست بلکه آن چیزی است که مشتری به دست می آورد.

گروه های ارزش:

بررسی ادبیات مدیریت، سه گروه عمده ارزش را به این شرح نمایان می سازد: ارزش از دید سهام دار که اقتصاددانان و کارشناسان مالی طرف دار آن هستند، ارزش از دید مشتری که بازاریابان به آن می پردازند و ارزش از دید ذی نفعان سازمان.

مفهوم ارزش از دید سهام دار در متون مالی و حسابداری تحت عنوان افزایش قدرت و تأثیر بازارهای مالی مطرح شده است. راهکار ارزش از دید سهام دار در انتخاب استراتژی شرکت و استراتژی تجاری بر مبنای این عقیده است که استراتژی هایی که خالق برترین ارزش از دید سهام داران شرکت باشند بیشترین مزیت رقابتی پایدار را برای آن سازمان رقم خواهند زد. (Salem Khalifa،2004، P.646) اما در تجزیه و تحلیل نهایی، افزایش ارزش از دیدگاه سهام دار از روابط سودمند با مشتری حاصل می شود و نه مبادله سهام. منافع و عواید حاصل از رابطه با مشتری حتی پس از پایان دوره زمانی ارتباط با او بر عملکرد مالی سازمان تأثیر قابل ملاحظه ای می گذارد که خواه ناخواه بر ارزش سهام سازمان می افزاید. (Gronroos، 2000، P. 9)

طرفداران ارزش از دید ذی نفعان، سازمان ها را مسئول خلق ارزش برای همه ذی نفعان آن شامل پرسنل سازمان، مشتریان سازمان و جامعه دانسته و مشارکت در تعیین جهت یابی های آتی سازمانی که در آن منافعی دارند را حق مسلم آنان می دانند. در تحقیقات انجام شده در زمینه خلق ارزش برای ذی نفعان رابطه مستقیم و قوی بین سودآوری و رشد سازمان، وفاداری مشتری، رضایت مندی مشتری، ارزش کالاها و خدمات ارائه شده به مشتری، کیفیت و بهره وری خدمات و نیز قابلیت ها، توانمندی ها، رضایتمندی و وفاداری پرسنل سازمان وجود دارد. (Salem Khalifa، 2004، P.646) و اما ارزش از دید مشتری که مقاله حاضر به آن می پردازد هر چند دیدگاه بازاریابان را منعکس می سازد، مبنا و منبع دو نوع دیگر ارزش نیز محسوب می شود.

 

مدل های ارزش از دید مشتری:

تعاریف موجود در زمینه ارزش از نظر مشتری را می توان در چند مدل اصلی طبقه بندی کرد:

- مدل مؤلفه های ارزش

- مدل نسبت هزینه - فایده

- مدل وسیله - نتیجه

- مدل ابعاد کلیدی ارزش

هیچ یک از این مدل ها لزوما جامع و کامل نیستند. هر یک به یک سری مفاهیم خاص پرداخته و در عوض از سایر مفاهیم غافل مانده اند. در خیلی از موارد نیز می توان همپوشانی و اصطکاک هایی را بین این مدل ها مشاهده کرد که بدین وسیله می توان با ترکیب هدفمند آنها به دیدگاه منسجم و جامعی در رابطه با ارزش از دید مشتری دست یافت.

مدل مؤلفه های ارزش:

به طور کلی در مورد درک مشتری نسبت به ارزش سه مؤلفه اصلی را به شرح زیر می توان مطرح ساخت:

ناراضی کننده ها: خصوصیات مورد انتظار در یک کالا یا خدمت که عدم وجود آنها موجب آزردن و نارضایتی مشتری می شود ولی وجودشان برای مشتری خنثی عمل می کند.

رضایت بخش ها: خصوصیات مورد انتظار و مورد خواست مشتری که وجود آنها موجب رضایت مندی و گاهی مشعوف و خرسند شدن مشتری می شود.

مشعوف کننده ها: خصوصیات جدید و نوآورانه ای که خارج از انتظار مشتری بوده و باعث شگفت زده شدن مشتری به بهترین وجه یا به عبارتی افزایش رضایت مندی او تا حد شعف می شوند. چرا که به شکلی نوآورانه یک نیاز پنهان وی را برآورده می سازند. عدم وجود این خصوصیات تا زمانی که غیر قابل انتظار و غیر قابل پیش بینی باشند تأثیر منفی بر درک مشتری از ارزش در یافتی اش ندارند بلکه وجودشان تأثیر مثبتی بر نظر مشتری خواهد داشت.

همان طور که در شکل یک نشان داده شده است در این مدل بین انواع سه گانه ویژگی های محصول و میزان رضایت مشتری ارتباط نزدیکی وجود دارد. زیر خط نقطه چین منطقه وجود مشخصات لازم و ضروری (استانداردها) بوده و منطقه بالای این خط نشان دهنده افزایش رضایت از یک حالت عادی (خنثی) تا حداکثر رضایت یعنی ایجاد شعف است.

این مدل کمک شایانی در طراحی کالاها و خدمات جدید با خصوصیات و ویژگی های مطلوب و مؤثر می کند. بیشترین توجه مدل به جذب مشتری و بهبود رابطه بین او و عرضه کننده کالا و خدمت است و لیکن توجه بسیار کمی به سیکل فعالیت مشتری از تشخیص نیاز تا خرید، استفاده و کنار گذاشتن یا صرف نظر از مصرف کالا داشته و همچنین به مزایا (منافع) و مضراتی (هزینه ها) که مشتری در کنار کسب ارزش به دست می آورد توجه بسیار کمی دارد. (Salem Khalifa،2004، P.647)

 

مدل نسبت هزینه- فایده:

در این مدل ارزش در ارتباط با این مساله که مشتری چه به دست آورده و چه چیزی را در ازای کسب آن می پردازد مطرح می شود. منافع حاصل از کسب کالا یا خدمت شامل موارد ملموس و ناملموس شده و پرداختی های وی نیز شامل موارد پولی و غیر پولی از قبیل پول، زمان، هزینه جستجو، هزینه یادگیری، هزینه روانی و ریسک های مالی، روانی و اجتماعی است. (Huber et al.، 2001، P.41-43) به عبارت دیگر ارزش از دید مشتری به تبادل پیامدهای مثبت (سود) یا ستاده های مطلوب و پیامدهای منفی (خسارت) یا هزینه ها بر می گردد.

گروس در تحقیقی که در سال 1994 انجام داد به این نتیجه رسید که قیمتی که تولیدکننده کالا یا ارائه دهنده خدمت در بازار برای عرضه به مشتری تعیین می کند مجموع هزینه متغیر محصول و سود نا خالص فروش است.

پارولینی نیز در سال 1999 رهیافت دیگری را در رابطه با مفهوم ارزش مطرح کرده و ازآن به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی رقابتی نام برده است. در این رهیافت که وی آن را شبکه ارزش نامیده است سه نوع ارزش مطرح می گردد: ارزش حاصل از سیستم، ارزش دریافت شده توسط مشتری نهایی، ارزش حاصل از بازیگران خلق ارزش. ارزش حاصل از سیستم تفاوت بین ارزش ناخالصی است که مشتری به کالا یا خدمت نسبت می دهد (صرف نظر از قیمت آن کالا یا خدمت) و تمام هزینه هایی که سیستم خلق ارزش جهت تولید یا عرضه آن کالا یا خدمت متحمل شده است. ارزش نسبت داده شده به یک کالا به طور مستقیم مرتبط با منافعی است که مورد انتظار مشتری است و نسبت معکوس با هزینه های مرتبط با استفاده از آن کالا یا خدمت (هزینه لوازم یدکی و قطعات تکمیل کننده، نگهداری و سایر هزینه های پس از خرید محصول) دارد. کل ارزش خالص خلق شده توسط سیستم بین مشتریان نهایی و بازیگران اقتصادی سهیم در خلق آن ارزش بسته به قدرت نسبی چانه زنی هر یک تقسیم می شود. ارزش خالص دریافتی توسط مشتری نهایی نیز به دو بخش تقسیم می شود: ارزشی که مشتری به یک کالا یا خدمت نسبت می دهد و قیمتی که واقعا برای آن پرداخت کرده است. کل قیمت پرداخت شده برابر است با کل عایدی های دریافت شده توسط بازیگرانی که در فعالیت های خلق ارزش سهیم بوده اند. ارزش خالص دریافتی بازیگران خلق ارزش نیز تفاوت بین کل قیمتی که خریدار به بازیگران خلق ارزش پرداخته و کل هزینه هایی است که آنها متحمل شده اند. (Salem Khalifa،2004، P.649)

در هر سیستمی عرضه محصول (با میزان ارزش مشخص تحت عنوان ارزش ناخالص) مستلزم صرف میزان معینی هزینه است که سیستم با توجه به این هزینه و اقدامات بازیگران خلق ارزش (افرادی مثل نیروی فروش که با رفتار و نوع برخورد مناسب با مشتری به خلق یا افزودن ارزش به محصول نهایی سازمان می پردازند) قیمتی را برای محصول نهایی تعیین می کند که تفاوت بین قیمت و ارزش ناخالص آن محصول نشان دهنده ارزش خالص برای مشتری است.

به طور کلی از دید دو مدل مذکور ارزش از نظر مشتری نسبت فواید و نتایج مطلوب به هزینه های پرداخت شده برای به دست آوردن آن نتایج تعریف می شود.

مدل وسیله- نتیجه :

در این مدل مشتریان کالاها و خدماتی را مورد استفاده قرار می دهند که نتایج مطلوبی را بدین وسیله کسب کنند. می توان گفت ویژگی ها و خصوصیات کالا یا خدمت، نتایج و پیامدهای حاصل از مصرف آن و نیز ارزش های شخصی مشتری شکل دهنده فرایند تصمیم گیری اوست.

در تحقیقی که وودروف در سال 1997 انجام داده ارزش از دید مشتری یک رجحان نسبت داده شده از سوی وی به کالا است که تحت تأثیر ارزیابی مشتری از ویژگی ها و خصوصیات کالا و پیامدهای ناشی از مصرف آن در جهت تحقق اهداف و مقاصد وی است. مدل ارائه شده توسط این محقق سلسله مراتب ارزش مشتری نام دارد و همچنان که در شکل دو ملاحظه می شود ارزش مطلوب و مورد نظر مشتری در سه موقعیت منجر به رضایت مندی حاصل از ارزش دریافت شده توسط وی می شود.

در این سلسله مراتب حرکت در دو جهت بالا به پایین و برعکس صورت می گیرد: زمانی مشتری به دنبال کالایی با یک سری ویژگی ها و خصوصیات معین (که پیامدها و نتایج شناخته شده ای از مصرف آن کالا حاصل می شود)می رود تا به هدفی خاص رسیده یا به رفع یک نیاز مشخص موفق شود. اما گاهی هم مشتری کالایی را خریداری و مصرف می کند که نتایج مطلوبی در راستای رفع یکسری نیاز عایدش می شود و یاد می گیرد که از این پس برای رفع آن نیاز از این کالا استفاده کند؛ ارزشی که مشتری در هریک از این حالت ها به کالا یا خدمت نسبت می دهد و رضایت مندی او در هر موقعیت با توجه به شکل دو متفاوت است.

 به طور کلی در مدل وسیله - نتیجه، ارزشی که مشتری به یک کالای خاص یا خدمت معین نسبت می دهد به این بستگی دارد که چگونه ترجیحات مشتری با مصرف کالایی با یک سری خصوصیات معین (به عنوان وسیله) که منجر به دریافت پیامدها و تحقق اهداف معینی (به عنوان نتیجه) می شود، شکل می گیرد. (Salem Khalifa،2004)

 

مدل ابعاد کلیدی ارزش از دید مشتری:

شس(Sheth) و همکارانش در سال 1991 تئوری ارزش مصرف را مطرح ساخته و ارزش مشتری را به پنج بعد کلیدی تقسیم کردند که عبارتند از:

- ارزش کارکردی که مرتبط با مطلوبیت اقتصادی و نشان دهنده منافع موجود در کالا یا خدمت از دید اقتصادی است و به کیفیت و ویژگی های عملکردی محصول اشاره می کند.

- ارزش اجتماعی که بیانگر مطلوبیت اجتماعی و وجهه ناشی از دارابودن آن محصول در نزد دوستان و همکاران و سایر اعضای گروه مرجع از دید مشتری است.

- ارزش احساسی که به پیامدهای روانی و عاطفی محصول و توانایی و قابلیت محصول در برانگیختن احساسات و خلق موقعیت های جذاب بر می گردد.

- ارزش شناختی که به جنبه های نو وشگفت کننده محصول و میزان تازگی و نوظهوری آن اشاره می کند.

- ارزش موقعیتی که به مجموعه ای از موقعیت هایی که مشتری در هنگام تصمیم گیری با آنها مواجه می شود بر می گردد. (Tser-yieth Chen et al.،2005، p.278)

قابلیت عملیاتی سازی و سهولت کاربرد مدل شس باعث شد محققان متعددی به این مدل استناد کنند. از این دست می توان به تحقیقی که در سال 2004 در تعدادی از سازمان های خدماتی چین انجام شد اشاره کرد که رفتار مصرف کننده و ارزش مشتری را در قالب چارچوب جامع و منسجمی مورد بررسی قرار داده و به نتایج جالب و مفیدی دست یافتند. هدف این محققان بررسی کاربردی و عملی ارزش از دید مشتری در ارتباط با عملکرد مدیریت رابطه با مشتری بود. بنابراین در مدل شس تغییراتی اعمال کردند.در مدل پیشنهادی آنها ابعاد کلیدی ارزش، شامل کارکردی، اجتماعی، احساسی و بعد چهارم هزینه یا خسارت پرداختی است به زعم این محققان مدل شس با وجود دو بعد شناختی و موقعیتی ارزش به اندازه کافی جامع و در عین حال کاربردی نیست. به همین خاطر بعد چهارم را جایگزین این دو بعد کرده و معتقدند در بعد چهارم خسارت های پولی و غیر پولی مشتری در جهت کسب کالا مثل هزینه های جستجو، یادگیری، نگهداری و نیز ریسک های مالی و اجتماعی و زمان و انرژی صرف شده از نظر مشتری هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت لحاظ می شود. (Yonggui Wang، 2004، P. 172)

مدل شس در مورد ارزش مشتری در ارتباط با سایر مولفه های بازاریابی نیز مورد استفاده قرار گرفته است که از این بین می توان به تحقیقی که جهت بررسی رابطه قیمت، برند و ارزش مشتری در بانک های تایوان انجام شد اشاره کرد. هدف این تحقیق بررسی رابطه قیمت، نام تجاری محصول و ارزش از دید مشتری و توصیف تأثیری بود که قیمت و برند از طریق کیفیت خدمات و ریسک دریافتی بر ابعاد کلیدی ارزش از دید مشتری می گذارند. نتایج تحقیق حاکی از تأثیر غیر مستقیم برند از طریق کیفیت خدمات بر ارزش مشتری و نیز تأثیر غیر مستقیم قیمت بر ارزش مشتری از طریق ریسک دریافتی بود و مدیران بانک ها را بر آن داشت تا از طریق سیاست گذاری به جا و شایسته در قیمت و موقعیت یابی مناسب در زمینه برند به ارائه ارزش بالاتری برای مشتریان خود نایل شوند. (Tser-yieth Chen، 2005، P.273)

از دیدگاه استراتژی های سنتی بازاریابی مشتریان اغلب با طی مراحل جستجو، ارزیابی، خرید و استفاده در پایان زنجیره ارزش کالاها و خدمات قرار می گیرند. اما دغدغه امروز بازاریابان خلق مشتریان رضایت مند و حتی دلشاد با بالاترین میزان وفاداری است که این مستلزم درگیری مشتری در زنجیره ارزش و در تمامی فرایندها و فعالیت ها و تصمیمات سازمان است. در این مسیر ابزارهایی از قبیل مدیریت رابطه با مشتری، مدیریت رابطه با پرسنل سازمان و مدیریت رابطه با کانال های توزیع به کار گرفته می شوند تا بازخور مستمر از تمامی مراحل ارائه ارزش به مشتری دریافت شده و مزیت رقابتی پایدار و ممتازی برای سازمان رقم خورد.(Mascarenhas et al.، 2004، p.486) در سال های اخیر مدیران و محققان به جای تمرکز بر مبادله و منافع اقتصادی به ایجاد و حفظ روابط ارزشمند با مشتریان متمایل شده اند. سازمان هایی که فرهنگ مبتنی بر ارائه ارزش به مشتری را در تمام فرایندها و اقدامات خود تقویت می کنند عملکرد تجاری برتری نسبت به بقیه دارند. (Sawhney، Piper، 2002، p.260)

مفهوم ارزش از دید مشتری را می توان به صورت یک تساوی مطرح نمود: ارزش دریافتی مشتری برابر است با تفاوت بین "منافع کسب شده" و "هزینه های پرداخت شده". در این رابطه پرداختی ها و عایدی ها تحت تأثیر ادراکات و نیز انتظارات مشتری طی فعالیت های جستجو، کسب، استفاده و نگهداری کالا یا خدمت قرار می گیرند. (Huber et al.، 2001، p.41)

صرف نظر از نوع صنعت و محصول، سازمان ها در تلاش برای کسب موقعیت ممتاز در ذهن مشتری، خلق روابط پایدار با وی، افزایش میزان وفاداری و رضایت بخشی و برآوردن بهینه نیازها و خواسته های بازار مصرف، به تولید و عرضه کالاها و خدمات متناسب با نیازهای بازار پرداخته و در ازای صرف منابع مادی، انسانی و اطلاعاتی قیمتی برای محصول خود پیشنهاد می دهند. مشتریان نیز جهت برآوردن نیازهای خود با پرداخت این مبالغ به محصول مورد نظر دست می یابند. ولی رابطه ایجاد شده جهت فروش محصول از یک سو و خرید آن از سوی دیگر تنها تحت تأثیر عامل مالی مبادله نیست. مصرف کننده کالا یا دریافت کننده خدمت از یک فرایند جامع و پیچیده ای که بسیار فراتر از تنها خرید محصول است به سازمان و محصول پیوند می خورد و ارزیابی وی از این فرایند فراتر از قیمت پرداخت شده و ویژگی های کارکردی محصول است. به عبارت دیگر ارزشی که خریدار به این فرایند نسبت می دهد شامل عوامل متعددی در کنار قیمت و کارکرد محصول است که تحت عنوان "ارزش از دیدگاه مشتری" مطرح می شود و به عنوان یکی از عوامل کلیدی کسب مزیت پایدار رقابتی در دنیای بازار محور و مشتری مدار امروز مورد توجه محققان و مدیران سازمان ها قرار گرفته است.

منابع

1. Bick Geoffery، Brown Andrew B.، (2004)،"Customer perceptions of the value delivered by retail Banks in South Africa"، International Journal of Bank Marketing، 22، 5، PP301.

2. Christopher Martin (1996)، "From brand values to customer value"،Journal of marketing Practice،Vol 2،No 1، pp.55-66.

3. Huber Frank، Herrmann Andreas، Morgan Robert E.(2 0 0 1)،" Gaining competitive advantage through customer value oriented management"، Journal of Consumer Marketing، Vol.18، No.1، p p. 4 1 - 5 3.

4. George Evans،(2002)،"Measuring and managing customer value"،Journal of work study،Vol 51، No 3، pp.134-139.

5. Groth.J.C،(1994)،"The exclusive value principle: a concept for marketing"، Journal of Product and Brand Management، 3، 3، PP 8-18.

6. Gronroos،(2000)، "Service management and marketing: A customer relationship approach"،2nd ed.، Wiley، Chichester.

7. Khalifa Azaddin Salem،(2004)،"Customer value: a review of recent literature and an integrative configuration"، Management Decision، 42، 5 PP 645-666.

8. Khanh V.La and Kandampully (2004)،"Market oriented learning and customer value enhancement through service recovery management"، Journal of Managing Service Quality،Vol 14،No 5،pp.390-401.

9. Mascarenhas et al. (2004)،"Customer value-chain involvement for co-creating customer delight"، Journal of customer marketing، Vol 21، No 7،pp. 486-496.

10. Sawhney and Piper، (2002)،"Value creation through enriched marketing-operations interface"،Journal of operations management، Vol 20، pp. 259-272.

11. Tser-yieth Chen et al. (2005)، " Price،brand cues and banking customer value", International Journal of Marketing، Vol 23، No 3، pp.273-291.

12. Yonggui Wang، Hing Po Lo، Renyong Chi، Yongheng Yang،(2004)،"An integrated framework for customer value and customer relationship management performance"، Journal of Managing Service Quality، 14، 2/3، pp 169-182.

شعار یا پیام استراتژیک پیامی است که بیشترین ارزش را برای سازمان فراهم می نماید. ارزش صرفا منابع مالی نیست. بلکه ارزش بیانگر ایجاد شرایطی است که موجب بقا و موفقیت سازمان گردد. ارزش می تواند ترکیبی از متغییرهایی همچون منابع مالی، شهرت و تصویر مطلوب سازمانی، رشد سازمانی، افزایش ارزش سهام و … باشد.

هدفی که سازمانن به دنبای آن است داشته باشد. هرچه پیام نقش بیشتری در تامین هدف و چشم انداز سازمان داشته باشد، برای سازمان استراتژیکی تر است.

 

می توان پیام استراتژیک برند را بر اساس موارد ذیل بررسی کرد:

• تعریف پیام استراتژیک بر اساس استراتژی شرکت یا سازمان

• تعریف پیام استراتژیک بر اساس محصولات و خدمات شرکت یا سازمان

• تعریف پیام استراتژیک بر اساس عملکرد پیام

تعریف پیام استراتژیک بر اساس استراتژی شرکت یا سازمان

در این تعریف پیام ها و شعارهای برندسازی براساس سیاست ها و استراتژی های شرکت یا سازمان تعیین می شود.برای نمونه شرکت کرست باترفندها و شعارهای برندسازی خاص، اهمیت سفیدکنندگی خمیردندانهایش را به مخاطبان انتقال داد.

تعریف پیام استراتژیک براساس محصولات و خدمات شرکت یا سازمان

برخی محصولات سازمان نسبت به محصولات دیگر سازمان از الویت و برتری خاصی برخوردار می باشند.به طور مثال اگر گرایش سازمان به سمت محصولات الکترونیکی باشد و سودآوری را در حرکت به سمت آنها بداند، پیام هایی که انتقال دهنده مزیت ها و قابلیت های این محصولات باشند، پیام های استراتژیکی محسوب می شوند.

تعریف پیام استراتژیک براساس عملکرد پیام

در این خالت پیام و شعار برندسازی براساس کارکرد و عملکرد پیام تهیه می شود. در اینن صورت ممکن است یک شعار یا پیام اثربخشی به طور تصادفی کارکرد خاصی داشته باشد و بتواند مورد استفاده یک شرکت یا محصول قرار گیرد.

اصول پیام برندسازی استراتژیک

• اصل هم سطح شدن پیام با اصول بازاریابی و برندسازی

• اصل توجه به وجوه مشترک پیام با دیگر وجوه برندسازی

• اصل توجه به اثرگذاری مختلف پیام

• اصل انعطاف پذیری پیام

• اصل همگام شدن پیام با عناصر دیگر مدیریت استراتژیک

• اصل انعکاس متقابل پیام بر دیگر پیام های رقیب

• اصل اطمینان دهی و اطمینان بخشی پیام به مخاطبان

• و…

برخی از موارد دیگر یک پیام استراتژیک به شرح زیر است:

صحت : پیام برندسازی باید معتبر و عاری از خطا در واقعیت، تفسیر و قضاوت باشد.

فراهم بودن : پیام ها در جایی ارائه شود یا فراهم باشد که مخاطب بتواند به آن دسترسی یابد. آرایش و جایابی بسته به مخاطب، پیچیدگی پیام و هدف از شبکه های بین فردی و اجتماعی تا بیلبورد ها و پیام های ارتباط جمعی طارحی شده برای ساعات پربیننده تلویزیونی یا رادیویی تا دکه های عمومی رسانه های چاپی و الکترونیک و تا اینترنت بسیار متفاوت می باشد.

متکی بر شواهد: شواهد علمی مناسب منتج از بررسی های جامع و تحلیل های همه جانبه برای تنظیم دستوالعمل های کاربردی، سنجش اجرا، بررسی معیار و تکنولوژی ارزیابی کاربرد ارتباطات مخابراتی سلامت

رسیدن به گروه هدف : پیام به بیشترین تعداد ممکن از جمعیت گروه هدف برسد یا در دسترس آنها باشد.

اعتبار: منبع پیام موثق و خود پیام منطبق با زمان باشد.

تکرار: ارائه / دسترسی به پیام تداوم یافته یا در طول زمان تکرار شود، هم برای تقویت تاثیر بر مخاطبان معین و هم برای رسیدن به گروه جدید مخاطبان

به موقع بودن: پیام هنگامی که مخاطب بیشترین پذیرش یا نیاز به اطلاعت ویژه را دارد، ارائه شود یا در دسترس باشند.

قابل فهم بودن: سطح خواندن یا زبان برای مخاطب مربوطه مناسب باشد.

5 استراتژی کلیدی در برندسازی اینترنتی

بازاریابان مستقیم غرق در ایجاد لیدر و فروش می باشند؛ تا حدی که اهمیت و ارزش سرمایه گذاری در برندسازی آنلاین را دست کم می گیرند. اما کوتاهی در سرمایه گذاری برای برندسازی اینترنتی، حتی برای آن دسته از بازاریاب هایی که همه هم و غم خود را بر کار گذاشته اند نیز اشتباه می باشد.

درک ارزش

برخلاف آنچه برخی از بازاریابان مستقیم می پندارند، سرمایه گذاری در برندسازی اینترنتی، تنها درباره پول خرج کردن برای برند نیست؛ بلکه ایجاد نهاد مستقلی است تا مشتریان خود را جذب کرده و باعث شوید تا آنها مکرراً- حتی هنگامی که ترویج یا معامله ای که آنها را دچار وسوسه کند وجود نداشته باشد- به شما مراجعه کنند. ایجاد برند آنلاین نه تنها تأثیر بسزایی در تقویت و بالا بردن آگاهی از برندتان و بوجود آوردن اعتبار و آوازه برایتان دارد، بلکه افراد بیشتری در برند شما سرمایه گذاری می کنند، همچنین شانس اینکه آنها نسبت به شما و برندتان وفادار بوده و باز هم آن را طلب کنند، بیشتر خواهد بود. پس با این تفاسیر، نیاز است که بازاریابان مستقیم این را بدانند که برندینگ آنلاین باید از اولویت برخوردار باشد چرا که با ایجاد درآمد برای کسب و کارتان، شما را در رسیدن به اهداف خود یاری می نماید. بطور خلاصه، اگر می خواهید برای خودتان کسب و کار آنلاین راه بیاندازید، باید ابتدا برند خود را رشد و توسعه دهید.

اخیراً شاهد یک خطای بازاریاب جدید در بازار آنلاین بوده ام. شرکتی یک سال وقت را صرف راه اندازی کسب و کار، توسعه آن، استخدام پرسنل، ایجاد ارتباط با شرکای اصلی صنعت، و سرمایه گذاری در یک وبسایت جهت جذب مخاطبین هدف خود کرد. ولی وقتی سایت خود را راه اندازی نمود هیچ اتفاقی نیفتاد؛ هیچ بازخوردی کسب نکرد. در واقع تنها ترافیک وارد شده به وب سایت این شرکت، از آدرس های IP داخلی بود. پس از گذشت سه هفته اوضاع اصلاً بهبود پیدا نکرد؛ سایت تنها کمتر از 10 عضو تولید کرده بود.

ایراد کار از کجا بود؟ این شرکت مادامی که برای راه اندازی کسب و کار قبل از ایجاد سایت برای خود وقت گذاشته بود، برای ایجاد برند آنلاین خود سرمایه گذاری نکرده بود. در عوض شرکت مذکور این گونه تجسم کرد که به این دلیل که یک نهاد پاسخ مستقیم بود، ایجاد لید در اولویت کاری آنها بوده و تلاش در جهت ایجاد برند می توانست بعداً صورت پذیرد. ولی متأسفانه اشتباه می کردند. بدون برند هیچ راه قطعی و معینی جهت ایجاد لید وجود نداشت. مطمئناً هر شخصی برای حضور در جامعه هدف راهی پیدا خواهد کرد؛ ولی اگر پشت آن، اعتبار، حضور جدی آنلاین یا استراتژی رسانه ای مؤثری وجود نداشته باشد، ایجاد لیدهای کاری اغلب چالش برانگیز و مشکل ساز خواهد بود.

این شرکت می توانست موقعیت خود را بهبود ببخشد، اما این کار نیاز به یک کمپین ایجاد برند آنلاین داشت که به خوبی و با دقت طراحی شده باشد؛ کمپینی که یک استراتژی خلاق، برنامه رسانه ای و اقدامی جهت ایجاد اعتبار آنلاین را در برگیرد. ولی بها و ارزش کار خودش را انجام می دهد. این کمپین نه تنها در توسعه و ارتقای ارزش برند با آگاهی بسیار برای شرکت نقش مؤثری ایفا کرد؛ بلکه لیدهای کاری حقیقی نیز برای آن ایجاد نمود. امروزه این سایت ماهانه بیش از 200 لید واجد شرایط تولید می کند.

در ادامه به 5 استراتژی مهم و کلیدی که باید قبل از اقدام به ایجاد برند آنلاین آنها را در نظر گرفت، اشاره خواهیم کرد :

1. مخاطبین خود را مورد تحقیق و بررسی قرار دهید

برای اینکه برند خود را آنلاین کنید لازم است که ابتدا درک درست و صریحی از مخاطبین خود داشته باشید؛ به ویژه قبل از اینکه شروع به ایجاد برنامه های ارتباطی و استراتژی های محتوا نمایید. خوشبختانه ابزارهای متعددی، شامل محصولاتcomScore ،Nielsen ، Google و Compete، وجود دارند که می توانند شما را در شناسایی مخاطب هدفتان یاری کنند. ابزارهایی همانند ابزارهای مذکور به شما این امکان را می دهند که راجع به مخاطب خود اطلاعات بیشتری، از جمله جنسیت، سن، وضعیت تأهل، درآمد خانوار و منطقه اش را به دست آورید.

2. برند خود را نمایان کنید

بر اساس تحقیق و بررسی که بر روی مخاطبین خود انجام دادید، تعیین کنید که مخاطبتان دوست دارد چه چیزی از شما بشنود و شما چه حرفی برای گفتن دارید. این کار بنیان و اساس بیان برندتان را شکل خواهد داد. ولی در اجرای این امر نکات زیر را به خاطر داشته باشید:

ذهنی باز داشته و پذیرای همه عقاید و نظرات باشید (Geico را هنگامی که برای اولین بار تیم خلاقش استفاده از یک مارمولک را به عنوان نماد برندشان پیشنهاد دادند در ذهن خود مجسم کنید).

هنگام تولید محتوا با مخاطبین خود- و نه برایشان- صحبت کنید؛ چرا که افراد وقتی گفت و گویی به آنها مرتبط باشد و آنها را نیز سهیم و درگیر خود نماید، عکس العمل بهتری بروز 

می دهند.

در پیام رسانی خود استوار و ثابت قدم باشید؛ چرا که افراد به دنبال ثبات و استحکام در یک برند هستند.

3. مجموعه رسانه آنلاین خود را تعدیل نمایید

سعی کنید از طریق کانال های مختلف، برند خود را ایجاد کنید. از شبکه های نمایشی و محتوایی بهره بجویید تا با تکرار، ایجاد برند کنید، و با استفاده از روش های تبلیغاتی چون هدف گذاری رفتاری، هدف گذاری ویژه سایت و پیام رسانی مجدد، تبلیغات خود را در معرض بازدید مخاطبین هدف خود قرار دهید. اطمینان حاصل کنید که نام و پیام رسانی برندتان در تگ های عناوین و توصیفات متا، از منظر جستجوی ارگانیک یکسان و نامتناقض باشد. به علاوه، از اینکه پیام رسانی تان با شعارتان در کلیه شبکه ها، حتی جستجوهای پولی و هزینه دار، همسان و موافق باشند نیز مطمئن گردید. شما با پیام رسانی نامتناقض و باثبات در سراسر چرخه خرید، به مشتریان خود این امکان را می دهید که دایماً برند شما را تشخیص داده و آن را به یاد آورند. این باعث خواهد شد که وقتی مشتریان آماده خریدی هستند، شما برایشان انتخابی آشکار و بدیهی باشید.

4. پیوستن به رسانه ها و شبکه های اجتماعی را در برنامه خود قرار دهید

می خواهید برندتان به صورت آنلاین چه بگوید و چه کاری انجام دهد؟ دوست دارید مشتریانتان چه نوع تعاملاتی با کسب و کار شما برقرار کنند؟ آیا فیسبوک به کارتان می آید؟ توییتر چه طور؟ شاید اکنون جوابی برای تمام این سؤالات نداشته باشید، ولی کمی تحقیق و بررسی کمکتان خواهد کرد تا بدانید مخاطبینتان کجا هستند و چگونه باید با آنها تعامل داشته باشید. برای این منظور، از لیست کردن و دانستن اینکه چه کسانی درباره برند شما سخن می گویند، شروع کنید. اگر دیدید که چنین کسی وجود ندارد، گفت و گو را آغاز کنید. ولی به خاطر داشته باشید که این گفت و گویی است که شما را به سمت تعامل هدایت می کند، نه وسیله ای که پیامی را به مشتریان تحمیل نماید. چنانچه به یاد داشته باشید که با شبکه ها و رسانه های اجتماعی به عنوان یک گفت و گو رفتار کنید، برندتان به سرعت در مسیر کسب محبوبیت و شهرت آنلاین قرار خواهد گرفت.

5. برای خود اعتبار و شهرت آنلاین ایجاد نمایید

کسب اعتبار و شهرت آنلاین مشابه صرف صبحانه کاری است؛ ولی به راحتی آن نبوده و زمان بیشتری هم می برد. اول اینکه داشتن یک استراتژی کاملاً مشخص برای دستیابی به مخاطبینتان مهم می باشد. سپس باید تاکتیک هایی را که در این فرایند به کار خواهید گرفت، تعیین نمایید. به عنوان نمونه، برای افزایش اعتبار آنلاین تان، از بهره گیری حداکثری از نفوذ و اقتدار کلیه شرکای آفلاینی که تا آن لحظه دارید، اطمینان حاصل کنید. این کار نه تنها در ایجاد لینک هایی که به وب سایت شما ختم می گردند، نقش خواهد داشت؛ بلکه حضورتان را در جست و جوهای ارگانیک نیز افزایش خواهد داد. در مجموع، هر چه برند شما در نظر همتایان معتبر و مشهورتان متداول تر و مرسوم تر گردد، شهرت و اعتبار آنلاین شما هم به طور مؤثرتر و جدی تری، پیشرفت خواهد کرد.

1395/03/04

 

هوش مکانی (LI-Location Intelligence)

آیا تا به حال سوالات زیر برای شما بوجود آمده است؟

1. مشتریان من کجا هستند؟

2. کجا ها نیاز به سرمایه گذاری دارد؟

3. میزان فروش من در کجاها بیشتر و در کجاها کمتر است؟

4. به کجا ها ویزیتورها مراجعه نکرده اند؟

5. چه میزان از شهر در یک بازه زمانی پوشش داده شده است؟

6. چطور می شود شهر را تقسیم بندی کرد و مراجعات را مدیریت کرد ؟

 هوش مکانی چیست؟

ظرفیتی برای سازماندهی و درک پیچیده و جامع از طریق استفاده از روابط ذاتی مکانی در کلیه اطلاعات می باشد و با ترکیب اطلاعات مکانی و دیگر اطلاعات تجاری امکان رسیدن به نتایجی نظیر تصمیم گیری بهتر و بهینه سازی و ساده کردن فرایند های مهم و کاربردی و همچنین بهبود در عملکرد و ارتباط با مشتری میسر خواهد شد.

 هوش مکانی شامل موارد زیر می شود : 

- برنامه ریزی بر اساس موقعیت مکانى

- سرمایه گذاری بر اساس موقعیت مکانی

- تحلیل مشتریان و فروش بر اساس موقعیت مکانی

- تجارت بر اساس موقعیت مکانى

- مدیریت خدمات بر اساس موقعیت مکانی

هوش مکانی به فرایندی گفته می شود که بر اساس تحلیل اطلاعات مکانی بر روی نقشه پاسخ سوالاتی نظیر سولات زیر بدست می آید.

1. بهترین مکان برای راه اندازی یک شغل مشخص(بعنوان مثال کافی شاپ) کجاست؟طبق چه شاخصی؟

2. برای تاسیس شعبه جدید بانک کدام محدوده بهتر است(طبق چه شاخصی)؟

3. کدام شغل در یک محدوده مشخص شده بهتر است تاسیس شود؟

4. کجا شعبه جدید تاسیس شود تا فاصله مناسبی با نزدیک ترین شعبه وجود داشته باشد؟

5. وضعیت پراکندگی فلان شغل (به عنوان مثال رستورانها ) در شهر به چه شکل است؟

6. آیا یک شغل مشخص در محدوده خاصی متمرکز می باشد؟

7. ارتباط شغلهای مختلف با هم به چه شکل می باشد؟

نیازمندی ها :

کتاب اول با داشتن نقشه GIS و بانک اطلاعات مشاغل مکان محور و نیروی مجرب در این زمینه امکان ارائه سرویس هوش مکانی را دارد.

 

کاربرد LI:

- شرکت های فعال در زمینه هوش تجاری

- بانکها و موسسات مالی و اعتباری

- بیمه ها

- رستوران ها و فست فود های زنجیره ای

- فروشگاههای زنجیره ای

- اتحادیه ها

- ادارات و سازمانها

- دانشگاهها و آموزشگاهها و مدارس

- پاساژ ها و مجتمع های تجاری

- اصناف

- شرکت های پخش

- شرکت های وارد کننده محصولات گوناگون

1395/02/21

حداقل محصول پذیرفتنی (MVP)

MVP محصولی است با حداقل امکانات که به شما اجازه ارائه محصول به کاربران اولیه را می‌دهد تا نظرات، بازخوردها و همچنین رفتار آنان را دریافت یا استخراج کنید. اما چرا حداقل؟ برای اینکه زمان و پول شما محدود است. شما نیاز دارید تا با حداقل تلاش، بیشترین دانش را کسب کنید.

قبل از توضیح مفهوم MVP، بهتر است هدف از تولید آن را بیان کنیم:

- امکان‌سنجی فرضیه‌های یک محصول با حداقل منابع

- افزایش سرعت یادگیری

- کاهش زمان صرف شده برای طراحی قسمت‌های بی‌اهمیت محصول از نظر مشتری

- ورود به بازار در کمترین زمان ممکن

- ایجاد یک محصول پایه برای توسعه سایر امکانات و قابلیت‌ها در آینده

- جلوگیری از توسعه محصولی که مشتری / مخاطب آن را نمی‌خواهد

یک MVP بایستی خصوصیات محصول نهایی از قبیل عملیاتی بودن، معتبر بودن، کاربردپذیری، قابلیت استفاده و امکان‌پذیری را داشته باشد. به نوعی یک MVP باید نمونه‌ای کوچک‌تر، با امکانات، قابلیت‌ها و فرایندهای کمتر نسبت به محصول نهایی باشد و بتواند سرویس اصلی آن محصول را ارائه دهد.

 

هفت نمونه از «کمینه محصول پذیرفتنی» وجود دارد:

1. ویدیوی معرفی(Explainer Video)

2. A Landing Page

3. Wizard of Oz MVP

4. Concierge MVP

5. Piecemeal MVP

6. دریافت سرمایه از مشتری (Raise Funds from Customers)

7. A Single Featured MVP

1395/02/09

 

هوش تجاری (Business Intelligence)

عوامل و تغییرات سریع در محیط عملیات شرکت ها و سازمان ها، آنها را به سوی پشتیبانی رایانه ای از عملیاتشان سوق می دهد. بدین معنی که فشارهای خارج از شرکت ها منجر به ایجاد رویکرد پاسخ در سازمان ها می شود که با توجه به سرعت محیط، این پاسخ ها باید با سرعت همراه باشد؛ چرا که محیط بسیار رقابتی است و لذا برای دستیابی به پاسخ های سریع، لازم است سامانه های رایانه ای به کمک شرکت ها بیایند. سامانه های رایانه ای می توانند فرآیند پاسخ را تسهیل و تسریع نمایند.

در ذیل مدلی از فضا و فشارهای خارجی کسب و کار ها و نیز پاسخ ها و چگونگی حضور سامانه های رایانه ای ارایه شده است.

سامانه های رایانه ای به مدیران و کسب و کارها به روش های مختلفی کمک می کنند:

-       محاسبات را تسهیل می کنند و سرعت انجام آنها را افزایش می دهد.

-       ارتباطات و همکاری ها را بهبود می دهند.

-       بهره وری افراد را افزایش می دهند.

-       مدیریت داده ها را ممکن می کند و  آن را بهبود می دهد.

-       قابلیت دسترسی ها را افزایش می دهد.

این روش ها منجر به ساخت تصمیم های اساسی برای کسب و کارها می شود که در مجموع سازنده سیستم های تصمیم یار برای سازمان ها، شرکت ها و در مجموع کسب و کار می شود. استفاده از سیستم های تصمیم یار سابقه دیرینه ای دارد که به طور خلاصه می توان به روند ذیل اشاره کرد:

 

اولین بار در سال 1971 واژه «سامانه های تصمیم یار» (Decision Support System) در دانشگاه MIT به کار برده شد که مرکز اصلی آن بر اتخاذ تصمیمات نیمه ساخت یافته و ناساخت یافته عنوان گردید.

در سال 1989، گروه گارتنر هوش تجاری را به عنوان یک واژه چترگونه (Umbrella Term) معرفی نمود که شامل مفاهیم و روش هایی می شد که به بهبود تصمیم گیری در کسب و کار مبتنی بر واقعیت ها تاکید داشت.

در سال 2008 موسسه فارستر (Forrester) هوش تجاری را مجومعه از متدلوژی ها، فرآیندها، معماری ها و تکنولوژی هایی تعریف کرد که داده های خام را به اطلاعات مفید و معنادار تبدیل می کند.

توماس داونپورت (Thomas Davenport) در سال 2010 هوش تجاری را شامل تحلیل های کسب و کار (Business Analytics)، پردازشتحلیلی بر خط (OLAP)، پرس و جوها (Queries)، گزارش ها (Reports) و ابزارهای هشدار (Alert Tools) تعریف کرد.

رویکردهایی که در اکثر تعاریف از هوش کسب و کار به آنها اشاره شده است، ناظر بر سه حوزه در این مفهوم می باشد که شامل رویکردهای مدیریتی- فرآیندی، رویکردهای تکنولوژیکی و رویکرد محصول که در جدول ذیل به آنها اشاره شده است.

 چشم انداز هوش تجاری 

شاید بتوان به طور خلاصه چشم انداز هوش تجاری را اینگونه مطرح کرد:

«ارتقاء عملیات و فرایندهای کلیدی کسب و کار از طریق تامین اطلاعات و دانش حیاتی کسب و کار در زمان درست، قالب درست و برای همه سطوح سازمانی ».

اهداف هوش تجاری 

لذا اهدافی را که هوش تجاری به دنبال آن است را می توان به صورت ذیل خلاصه کرد:

«بهینه سازی، تحلیل،کنترل و دیده بانی عملیات و فرایندهای کسب و کار».

کارکردهای هوش تجاری

به دنبال اهداف هوش تجاری، سه کارکرد اصلی در کسب و کارهای مختلف ایجاد می شود که عبارتند از:

-       ایجاد دید : گذشته و حال کسب و کار ها را برای پیش بینی آینده به کار می گیرد.

-       مدیریت و تحلیل عملکرد کسب و کار : شاخص های عملکردی کلیدی (Key Performance Indicators, KPI) را تعریف می کند.

-       گزارش دهی: گزارش های لحظه ای و دست ای ایجاد می کند.

 

رویکردهای تکنیکی

 

از سوی دیگر لازم است تکنیک های لازم برای تحلیل داده های مختلف به کار رود. در شکل زیر رویکردهای مختلف تکنیکی برای استفاده از انواع داده ها نشان داده شده است.

 

برای رسیدن به این اهداف لازم است کسب و کار از دیدگاه عملیات و فرایندهای بنگاه به درستی تحلیل گردد که در شکل زیر به آن اشاره شده است.

 

تحلیل داده ها

 

امروزه تحلیل داده ها با استفاده از ابزارها و تکنیک هایی که در این زینه وجود دارند، بسیار ساده شده است. تحلیل داده ها انواع مختلفی دارد که در ذیل به آنها اشاره می شود:

تحلیل آماری (Statistical Analytics): بسته‎های تحلیل آماری مانند (S++)که می‎توانند با پایگاه داده‎ها در ارتباط باشند.

داده کاوی (Data Mining): داده کاوی جستجو می‎کند تا دانش را به شکل الگو‏ها و قواعد آماری از پایگاه داده‎های بزرگ به طور خودکار کشف نماید.

پایگاه داده تحلیلی (Analytical DB): یک پایگاه داده تحلیلی، اطلاعات جمع آوری شده از منابع متعدد را بایگانی نموده و آن‎ها را بر اساس یک طرح یکپارچه در یک سایت ذخیره می‎کند. برای کسب و کار‏های بزرگ مهم است که از بخش‎های متعدد و در صورت امکان در سایت‎های متعدد، داده تولید نمایند.

پایگاه داده تحلیلی

 

 «منبع داده جمع آوری شده از داده‏های منابع اطلاعاتی مختلف و حتی ناهمگن، تحت یک ساختار و در یک محدوده وسیع زمانی با هدف پاسخ‏گویی به پرسش‏های تحلیلی کاربران است.»

پایگاه داده تحلیلی تفاوت هایی را با پایگاه های عملیاتی دارند، از جمله می توان به مشخصات ذیل در پایگاه داده تحلیلی اشاره نمود:

 

    پوشش دامنه زمانی وسیع‏تر

    یک پایگاه داده یکپارچه حاصل از پردازش چندین پایگاه داده عملیاتی

    قابلیت پاسخ‏گویی به پرسش‏های پیچیده کاربران و برنامه‏های کاربردی

 

انواع داده ها در پایگاه داده تحلیلی

 

داده های متنوعی در پایگاه داده تحلیلی ذخیره می شوند که عبارتند از:

داده جاری: داده‏های فعلی منابع عملیاتی

داده قدیمی: داده‏های قدیمی منابع اطلاعاتی

داده خلاصه شده: داده‏های نتیجه شده از داده‏های موجود و پردازش‏های مرتبط

فراداده: شامل اطلاعات مربوط به داده‏ها، دیکشنری از اطلاعات پایگاه، راهنمایی جهت نگاشت داده از محیط عملیاتی به محیط پایگاه داده تحلیلی و قواعد استفاده شده برای خلاصه سازی است.

معماری یک پایگاه داده تحلیلی 

معماری یک پایگاه داده تحلیلی شامل سه لایه می باشد:

لایه زیرین: منابع اولیه داده را تشکیل می‏دهد. این لایه شامل پایگاه‏های داده رابطه‏ای، فایل‏های مسطح و منابع دیگر است.

لایه میانی: خود پایگاه داده تحلیلی و سرویس دهنده‏های پردازش تحلیلی برخط تشکیل می‏دهند. سرویس دهنده‏های پردازش تحلیلی برخط، داده چند بعدی را برای ارائه به کاربران نهایی در اختیار قرار می‏دهند.

لایه انتهایی: سرویس گیرنده‏ها هستند که با عملیات داده کاوی، پرس‏و‏جو و تحلیل، داده را از سرویس دهنده‏های پردازش تحلیلی بر خط می‏گیرند.

دو نوع مشهور از معماری پایگاه داده بیشتر مورد توجه قرار گرفته است که شامل معماری Inmon و معماری Kimball است.  در شکل ذیل دو معماری فوق نشان داده شده است.

 

 

رای ایجاد یک پایگاه داده تحلیلی فرآیند ذیل باید انجام شود:

چارچوب هوش تجاری مایکروسافت

 

در شکل زیر به طور شماتیک به چهارچوب هوش تجاری شرکت مایکروسافت اشاره شده است.

اصطلاحات مهم در هوش کسب و کار

پردازش تحلیلی برخط (Online Analytical Processing)

 

سرویس‏هایی که از پایگاه داده تحلیلی به منظور پاسخ‏گویی سریع به پرسش‏های تحلیلی کاربران استفاده می‏کنند، پردازش تحلیلی برخط (OLAP) نامیده می‏شوند.OLAP عبارت است از مجموعه‏ای از نرم‏افزارها که برای اکتشاف و تحلیل سریع داده‏های مبتنی بر یک شیوه چند بُعدی با چندین سطح از مجموع سازی (Aggregation) استفاده می‏شود، و تصمیم گیری را تسریع و تسهیل می‏کند.

 آسان شدن تصمیم گیری به دلیل قابلیت هدایت تحلیل‏ها بدون نیاز به یک زبان پرس‏و‏جوی اصلی یا فهم ساختار زیرین بانک اطلاعاتی حاصل می‏شود.

سریع‏تر شدن تصمیم گیری نیز از این جهت است که مجموع داده‏ها برای درخواست‏های متداول از پیش محاسبه شده است و به اصطلاح داده‏ها، Pre-Aggregate شده اند، بنابراین زمان محاسبه کاهش یافته و پاسخ‏گویی به پرس‏وجوهای پیچیده تحلیلی به سرعت امکان پذیر خواهد بود.پایگاه داده تحلیلی (DW) و پردازش تحلیلی بر خط (OLAP) از جمله عناصر ضروری در سیستم‏های تصمیم‏یار به شمار می‏آیند. در سوی دیگر پردازش هایی از نوع پردازش تراکنشی برخط (OnLine Transactional Processing) قرار دارند که همان طور که از نامشان پیداست به داده هایی که از تراکنش های روزانه حاصل از عملیات مختلف در فرایندهای سازمان، حاصل می شود، اطلاق می گردد. جدول ذیل نشان دهنده تفاوت های OLAP و OLTP است.

مأموریت OLAP

فرض کنید کارخانه ایران خودرو محصولات مختلفی از قبیل پژو، سمند، وانت و غیره را تولید می‎کند. همچنین، این کارخانه در شهر‎های مختلف دارای نمایندگی است و مدیران کارخانه می‎خواهند عملکرد فروش محصولات خود در شهر‏های مختلف را تحلیل کنند.OLAP سرویسی است که وظیفه آن پاسخ سریع به سوالات مربوط به کسب و کار است. سوالاتی از قبیل:

-       در مهرماه سال 90 میزان فروش پژو در تهران به چه میزان بوده است؟

-       در شهر اصفهان کدام نوع خودرو بیش‎ترین فروش را داشته است؟

-       میزان فروش سال 90 نسبت به سال 89 چقدر تفاوت دارد؟

-       کدام رنگ سمند بیش‏تر به فروش می‏رود؟

-       با توجه به هزینه‏های تولید و میزان فروش، سود حاصل از کدام محصول بیش‏تر است؟

زیرساخت داده ها در OLAP با زیرساخت داده ای در OLTP نیز با هم تفاوتند. در شکل زیر ساخت مربوط به هر یک نشان داده شده است.

 

 

چهار روش برای ذخیره سازی در OLAP وجود دارد:

 

ROLAP (Relational OLAP): اگر هم داده‏های مجتمع و هم غیرمجتمع در پایگاه داده رابطه‎ای ذخیره شوند.

MOLAP (Multi-dimensional OLAP): اگر هم داده‏های مجتمع و هم غیرمجتمع در پایگاه داده ابعادی ذخیره شوند.

HOLAP (Hybrid OLAP): اگر داده‏های غیر مجتمع در پایگاه داده رابطه‏ای و داده‏های مجتمع در پایگاه داده ابعادی ذخیره شوند.

DOLAP (Desktop OLAP).

مهارت مدیریتی به مهارت هایی گفته می شود که به وسیله آن شخص در وجود خود امکان به حرکت در آوردن اجزاء یک مجموعه را برای حرکت متناسب همه اجزاء به سوی اهداف تعیین شده فراهم می آورد.

مهارت های مدیریتی تابع سلیقه ها و یا رفتارهایی که عادات افراد آنها را تعریف نموده نیستند.

مهارت مدیریتی از سرچشمه علم و دانایی نشأت گرفته و همگان به خوبی می دانند که مدیریت یک علم است و این علم از یک منطق و سیستم تبعیت می کند که رفتارهای مدیر تابع آن سیستم است و نه بالعکس.

اعتماد به نفس، احتیاط عقلانی، هدفمند بودن و جسارت تصمیم گیری و تصمیم سازی از جمله مسائلی است که می تواند مهارت های مدیریتی را به بلوغ برساند.

عنصر زمان در مدیریت، عنصری اثر گذار، قابل اعتناء و اساسی است.

مقتضیات زمانی مسائلی نیستند که بشود به راحتی آنها را کنار گذاشت. مدیریت، شاه بیت همه موفقیت ها و ترجیع بند بسیاری از شکست هاست.

مدیریت در نظر ما مدیریت استراتژیک است مدیریتی که براساس سیستم تعریف و تنظیم شده است.

مدیریت استراتژیک اصطلاحی است که جهت تشریح فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد.

به این ترتیب، مدیریت استراتژیک عبارت است از جریان تصمیمات و فعالیتهایی که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف شرکت می گردد.

به همین طریق فرآیند مدیریت استراتژیک روشی است که در آن استراتژیست ها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می پردازند. شایان ذکر است که تصمیم گیری در بسیاری از واحدهای اقتصادی و اجتماعی در گذشته فاقد چهار چوب و برنامه بلند مدت بوده و اکنون نیز در برخی از مؤسسات، مدیران بیشتر وقتشان صرف کارهای روزمره می شود.

مدیرانی که به تصمیم گیریهای استراتژیک می پردازند به دو روش می توانند وقتشان را آزاد کرده و به برنامه ریزی بلند مدت بپردازند:

1- تنظیم رویه ها.

برای کارهای تکراری به تنظیم رویه ها بپردازند.

روش و دستورالعملهای مربوطه تعیین و هر جا که لازم باشد خط مشی ها و به عبارتی سیاستها نیز مشخص شوند.

در نتیجه زمان و فرصت لازم برای تفکر در زمینه برنامه ریزی بلند مدت فراهم شود.

2- بودجه ریزی و کنترل.

با ایجاد سیستم بودجه بندی و کوشش برای پیش بینی فروش و گردش وجوه در آینده، در واقع در مدتی کوتاه برای بلند مدت تصمیم گیری صورت گیرد و مدیر، خود را از تصمیمات موردی رها کند و به امر کنترل و اصلاح بپردازد.

وقتی وقت مدیران با اتخاذ این روشها آزاد شد این سؤال مطرح می شود که باید به چه کاری بپردازند؟

اینجاست که موقعیت آینده مؤسسه مطرح می شود و موضوع برنامه ریزی بلند مدت مورد توجه قرار می گیرد.

برنامه ریزی بلند مدت در طول زمان به دو مفهوم به کار رفته است.

مفهوم اولیه برنامه ریزی (طرح ریزی) بلند مدت عبارت است از پیش بینی بازار و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی آینده و تواناییهای مؤسسه از یک طرف و تعیین محتمل ترین حالت برای آینده (تورم، رکود و غیره) از سوی دیگر.

پس از آن با توجه به اهداف مؤسسه و تواناییهای آن، بهترین و مناسبترین راهکار انتخاب می شود و از امکانات و منابع موجود سازمان در جهت پیاده کردن استراتژی انتخاب شده استفاده می شود.

لیکن چنانچه حالت پیش بینی شده رخ ندهد همه برنامه های مؤسسه به هم ریخته و تمامی برنامه ها تحت تأثیر قرار می گیرد.

مثلاً در صورتی که محتمل ترین حالت برای آینده، وضعیت رکود باشد، برای مواجهه با آن راهکارهای مناسبی انتخاب می شود، اما در صورتی که در آینده رونق به وجود آید هیچ برنامه ای برای آن وجود نخواهد داشت.

مفهوم ثانویه برنامه ریزی بلند مدت، به معنای تدوین برنامه بر مبنای مقتضیات و موقعیتهای متفاوت است.

به این صورت که ابتدا همه حالتهای ممکن مانند تورم، رکود و ... برای آینده پیش بینی می شود و سپس با توجه به امکانات شرکت، راه حلهای گوناگونی- برای هر موقعیت یک راه حل- در نظر گرفته می شود تا در صورت وقوع هر کدام از حالتها از برنامه های تهیه شده مناسبترین آنها انتخاب شود.

با توجه به مفهوم ثانویه برنامه ریزی بلند مدت وضعیتی به دست می آید که به آن برنامه ریزی استراتژیک گفته می شود.

در برنامه ریزی استراتژیک تصمیمات مهم و سرنوشت ساز مطرح می شود. این تصمیمات، معمولاً برای مؤسسه تعهدات سنگین ایجاد می کند.

در نتیجه سیستم تصمیم گیری و ایجاد نظام برنامه ریزی مطرح می شود (آیا مدیران مؤسسه به طور انفرادی تصمیم می گیرند یا به طور تشکیلاتی و نظام یافته؟) و به دنبال آن تغییر ساختار مؤسسه مطرح می گردد، به نحوی که مؤسسه بتواند با توجه به شرایط متحول، حرکت کند.

به عنوان مثال، مجموعه بانکی کشور با تغییر شرایط محیطی (قانون و مقررات و اوضاع اجتماعی) بهره و ربا را از سیستم بانکی حذف کرد.

با حذف ربا و بهره، بانکها می بایست حرکتهای خود را تغییر دهند و یک استراتژی جدید را طراحی کنند (ایجاد سیستم مزارعه و مضاربه و ...).

اگر این استراتژی جدید با ساختار بانک مطابقت نداشته باشد در حرکت جدید موفق نیست و ممکن است به صورت ظاهر استراتژی جدید را بپذیرد ولی محتوای قبلی همچنان پا برجا باشد.

لذا باید ساختار مجموعه بانکی به نحوی تغییر یابد که با اهداف جدید منطبق شود.

با توجه به این دیدگاه جامع و توجه به محیط و شرایط بوده که گفته شده است: مبنای مدیریت استراتژیک، دیدگاه سیستمی و ابزار آن تفکر اقتضایی است.

مهارتهای سه گانه مدیریت

 

مهارت‌های مورد نیاز مدیران را می‌توان به صورت فنی، انسانی و ادراکی طبقه‌بندی کرد. مهارت به توانایی‌های قابل پرورش شخص که در عملکرد و بقای وظائف منعکس می‌شود بنابراین منظور از مهارت توانایی به کار بردن مؤثر دانش و تجربه شخصی است. ضابطه اصلی مهارت داشتن، اقدام و عمل مؤثر در شرایط متغیر است.

تعریف مهارت‌های سه‌گانه مدیریت به شرح زیر است:

• مهارت فنی یعنی دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه آن ورزیدگی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است. مهارت‌های فنی از طریق تحصیل، کارورزی و تجربه حاصل می‌شوند. مدیران معمولاً این مهارت‌ها را طی دوره‌های آموزشی یا کارآموزی فرا می‌گیرند نظیر دانش، فنون و روش‌های برنامه‌ریزی،‌ بودجه‌بندی، کنترل، حسابداری، امور مالی، کارگزینی کارپردازی و غیره ویژگی بارز مهارت، فنی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت زیرا این نوع مهارت دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است. از این رو، کنترل و ارزشیابی آن، هم در جریان آموزش و هم در مرحله کاربرد و عمل آسان است. مهارت‌های فنی مورد نیاز مدیران آموزشی،‌ ارزشیابی آموزشی،‌ راهنمایی آموزشی، فنون و روش‌های تدریس و فنون اداری و مالی آموزش و پرورش است. مدیر آموزشی برای انجام وظایف خاصی که دارد باید از مهارت‌های فنی کافی برخوردار باشد.

• مهارت انسانی یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، فعالیت مؤثر به عنوان عضو گروه، درک انگیزه‌های افراد و تأثیرگذاری بر رفتار آنان. مهارت انسانی در نقطه مقابل مهارت فنی است. یعنی کار کردن با مردم در مقابل کار کردن با اشیا و چیزها. داشتن مهارت‌های انسانی مستلزم آن است که شخص بیش از هر چیز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقاید و افکارش برخوردار و روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، به دیگران اعتماد کند، به عقاید، ارزش‌ها و احساسات آنان احترام بگذارد، آنان را درک کند، از تأثیر گفتار و کردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم سازد. مهارت‌های انسانی به آسانی قابل حصول نیستند و فنون و روش‌های مشخصی ندارند. امروز دانش‌ علمی در قلمرو روان‌شناسی، روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی و تجربه و کارورزی در شرایط گروهی و اجتماعی، به طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارت‌های انسانی را فراهم می‌سازند. کنش و واکنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه‌ها، انتظارات و رفتارهای آنان کمک می‌کنند تا شخص به مرور بتوانند علل و عوامل شکل‌دهنده رفتار افراد انسان را درک کرده راه و رسم کار کردن با مردم و اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد. مدیر آموزشی برای اینکه بتواند در شماره یکی از اعضای مؤثر محیط آموزشی درآمده بین اعضای تحت رهبری خود همکاری و تفاهم به وجود آورد، باید به حد کافی از مهارت‌های انسانی بهره‌مند باشد.

• مهارت ادراکی یعنی توانایی درک پیچیدگی‌های کل سازمان و تصور همه عناصر و اجزای تشکیل‌دهنده کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد (سیستم) به عبارت دیگر، توانایی درک و تشخیص اینکه کارکردهای گوناگون سازمان به یکدیگر وابسته بوده تغییر در هر یک از بخش‌ها، الزاماً بخش‌های دیگر را تحت تأثیر قرار می‌دهد. آگاهی از این روابط و شناخت اجزا و عناصر مهم در موقعیت‌های مختلف، مدیر را قادر می‌سازد که به طریقی تصمیم‌گیری یا اقدام کند که موجبات اثربخشی سازمان و رضایت کارکنان آن را فراهم نماید.

اکتساب مهارت ادراکی (یا مفهومی) مستلزم آموزش نظریه‌های علوم رفتاری بویژه تئوری‌های سازمان، مدیریت و تصمیم‌گیری و کاربرد عملی آنهاست. امروزه دوره‌های آموزش دانشگاهی در رشته‌های تخصصی، آشنایی با نگرش و روش‌های سیستمی و استفاده از یافته‌های مطالعات و تحقیقات راجع به سازمان‌ها، زمینه دستیابی به مهارت ادراکی در مدیریت را فراهم می‌سازند. مدیر آموزشی برای اینکه بتواند محیط آموزشی را بشناسد، روابط متقابل میان عوامل مختلف را درک کند، اولویت‌های آموزشی را تشخیص دهد، تصمیمات مؤثر اتخاذ کند و با اقدامات خود بهترین نتایج را عاید نظام آموزشی سازد، باید از مهارت ادراکی قابل ملاحظه‌ای برخوردار باشد.

ارزش نسبی مهارت‌ها

همه مشاغل مدیریت مستلزم کاربرد مهارت‌هاست. گرچه در انجام دادن بعضی از وظایف، مهارت‌های سه‌گانه لازم و ملزوم یکدیگر به نظر می‌رسند، با وجود این، ارزش نسبی آنها در سطوح و رده‌های مختلف مدیریت فرق می‌کند. مدیران رده‌های سرپرستی به مهارت‌های فنی قابل ملاحظه‌ای نیاز دارند زیرا که وظایف آنها غالباً ایجاب می‌کند که زیردستان خود را راهنمایی کنند یا آموزش دهند. در مقابل مدیران رده‌بالای سازمان‌ها چندان نیازی به مهارت‌های فنی ندارند بلکه وظایف تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و سازماندهی ایجاب می‌کند که به مهارت ادراکی قابل ملاحظه‌ای مجهز باشند. مهارت‌های انسانی تقریباً لازمه انجام دادن همه وظایف در همه سطوح مدیریت است زیرا که مدیران صرفنظر از نوع وظایف یا سطح مسئولیت و مقام با افراد انسان سر و کار داشته برای جلب همکاری و اثرگذاری بر رفتار آنها باید از مهارت‌های انسانی برخوردار باشند. از این رو، امروزه، در مدیریت سازمان‌ها، تأکید بر مهارت‌های انسانی اولویت ویژه‌ای پیدا کرده است.

ابعاد برنامه تربیت مدیر آموزشی

به نظر می‌رسد که هر برنامه‌ای که برای تربیت مدیر آموزشی تهیه و اجرا می‌شود، در چهارچوب کلی خود، حتی‌الامکان باید ناظر به ایجاد همه یا بخشی از مهارت‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز باشد.

- با فرهنگ جامعه خود آشنایی کافی داشته باشند.

- نظام آموزش و پرورش جامعه خود را به خوبی بشناسد و از پیشینه تاریخی و تحولات آن آگاه باشند.

- از فلسفه ارزش‌ها، هدف‌ها و مقاصد کلی آموزش و پرورش مطلع باشند.

- اصول و فنون آموزش و پرورش را به خوبی بدانند.

- نسبت به کار خود نگرش علمی داشته باشند.

- با اندیشه‌ها و نظریه‌های مدیریت رهبری آشنا باشند و از رهنمود‌های آن‌ها در عمل و رفتار تبعیت کنند.

- تشکیلات و اجزا و عناصر سازمان خود را به خوبی بشناسد و بر اداره و کنترل و رهبری آن توانا باشند.

- به وظایف و مسئولیت‌های چندبعدی آموزشی، پرورشی، فرهنگی، اجتماعی و اداری خود واقف باشند.

- مشکلات و مسائل مدارس و نظام آموزشی را در ارتباط با شرایط و ویژگی‌های جامعه تجزیه و تحلیل کنند.

- در زمینه مدیریت، به اقتضای نقش و وظایف خود، دارای مهارت‌های سه‌گانه فنی، انسانی و ادراکی باشند.

- در زمینه علوم تربیتی و روان‌شناسی، دانش و معلومات کافی داشته باشند و در موارد لازم کارکنان آموزشی خود را راهنمایی کنند.

- برنامه آموزشی، روش‌ها و وسائل اجرایی آن را به خوبی بشناسند و در اجرای آن مهارت داشته باشند.

- روابط متقابل خانواده، مدرسه و جامعه را درک کنند.

- مسائل و مشکلات روانی و رفتاری دانش‌آموزان را در پرتو معلومات علوم رفتاری تشخیص دهند و در حل آنها بکوشند.

- به فنون اداری و مالی و تدارکاتی آموزش و پرورش آشنا باشند.

- قوانین و مقررات نظام آموزشی را به خوبی بدانند و برای حل مشکلات جاری از آنها مدد بگیرند.

- در زمینه معلمی، آموزش و تجربه کافی داشته باشند. علاوه بر صلاحیت‌ها و مهارت‌های فوق، مدیران آموزشی، به اقتضای موقعیت باید ملاحظات فرهنگی، اخلاقی، دینی و ایدئولوژیکی جامعه خود را نیز عملاً رعایت کنند.

ایجاد مشخصات فوق در افرادی که نقش‌های رهبری و مدیریت در نظام آموزشی را برعهده می‌گیرند، عمدتاً از طریق پیش‌اندیشی و آینده‌نگری و طرح و اجرای برنامه‌های آموزشی و کارورزی امکان‌پذیر است. دیگر زمان آن نیست که گفته شود مهارت‌ها و شایستگی‌های لازم فقط از طریق تجربه و عمل قابل حصول است، همانگونه که تربیت معلم در همه نظام‌ها اثرات مثبت و قابل ملاحظه خود را نشان داده است اثربخشی در مدیریت و رهبری آموزشی نیز از طریق جذب تربیت و به کارگماری افرادیکه مستعد و شایسته ایفای چنین نقشی باشند، تحقق خواهد یافت.

کاریزما چیست و چطور می‌توان شخصیتی کاریزماتیک داشت؟

مطمئنم که شما هم دنبال یک تعریف واحد و یک شکل در تمام دنیا از واژه کاریزما نیستید! چون مطمئناً چنین چیزی را پیدا نخواهید کرد اما شاید بد نباشد که از کتاب Laws of Charisma نوشته Kurt W. Mortensen تعریفی از کاریزما ارائه کنیم:

گاهی درک روشنی از واژه کاریزما نداریم، کاریزماً دقیقاً یعنی چه؟ کاریزما می‌تواند یک ویژگی مرموز تلقی شود! اما کاریزما قاطعیت یا هیجان و شور و شوق نیست، شخصیت خاص و یا مردم داری نیست، (گرچه تمام این ویژگی‌ها تا حدودی بخشی از کلکسیون کاریزما هستند). زمانی که با افراد دارای کاریزما (شخصیت‌های کاریزماتیک) برخورد می‌کنید به راحتی آنها را تشخیص می‌دهید و عموماً در میان جمع درخشش خاصی دارند.

ما از بودن در کنار چنین افرادی احساس افتخار و برتری می‌کنیم. کاریزما، تنها جذابیت، وفاداری، دوست داشتنی بودن یا هیجان و شور نیست، حس اعتمادی است که باعث راحتی و آسایش مخاطب می‌شود و در عین حال اعتبار ایجاد می‌کند.

لغت نامه هریتیچ (American Heritage Dictionary) کاریزما را اینطور تعریف می‌کند:

کاریزما به ویژگی‌های شخصی و کمیاب در رهبران گفته می‌شود که وفاداری و اشتیاق خالص و عمیق و مورد پسند مخاطبان ایجاد می‌کند.

اما نویسنده این کتاب، کاریزما را اینطور تعریف می‌کند:

توانایی ایجاد ارتباط به سادگی، اثرگذاری فکر شما بر دیگران، الهام بخشیدن به دیگران برای رسیدن به موفقیت بیشتر و ایجاد همراهانی وفادار.

به عبارات دیگر کاریزما یعنی برخورداری از این توانمندی که دیگران را بر آن داریم مشتاقانه خواسته‌مان را برآورده کنند و حتی دیگران را نیز برای برآورده کردن خواسته ما ترغیب کنند…

 آیا شخصیت کاریزماتیک داشتن اکتسابی است؟

مطمئنم که توقع ندارید الان بگویم که: شخصیت کاریزماتیک داشتن، موضوعی کاملاً ذاتی است و قاعدتاً قابل کسب نیست!

خانم اولیوا فاکس (Olivia Fox Cabane) که فعالیت‌های زیادی در زمینه‌ی مفهوم کاریزما داشته‌اند، در یکی از سخنرانی‌هایشان خیلی جالب این موضوع را توضیح می‌دهند:

ممکن است برخی افراد ذاتاً شخیصتی کاریزماتیک داشته باشند، اما کاریزما مجموعه‌ای از رفتارها، صفات و مهارت‌ها است برخلاف تصور اکثر افراد که گمان می کنند کاریزما ذاتی و درونی است ، بخشی از آن هم آموختنی است.

شخصیت کاریزماتیک برای چه کسانی مفید است؟

این سوال بسیار خوبی است که بدانیم اصلاً آیا لازم است که شخصیت کاریزماتیکی داشته باشیم یا خیر؟ نظر شخصی من این است که:

اگر هدف بزرگی داریم و می‌خواهیم اثری ماندگار از خود برجای بگذاریم، بدون شک نیاز داریم که افراد دیگری نیز ما را در مسیر هدف همراهی کنند و این همراهی بدون شک از طریق کاریزما محقق خواهد شد

اما حتی اگر نمی‌خواهیم که شخصیتی کاریزماتیک داشته باشیم و یا اصلاً به آن نیازی نداریم، به قول بیل گیتس:

اگر نمی‌توانید کاری را عالی انجام دهید، حداقل کاری کنید که عالی به نظر برسد!

بنابراین دانستن مهارت‌های کاریزما و بهره بردن از آنها بدون شک می‌تواند یک موضوع بسیار مهم باشد.

«تعالی و مدیریت برند»:برند بخش مهمی از یک فرایند نظام مند بازاریابی یکپارچه است. برند می تواند با افزایش تمرکز و آگاهی مصرف کننده نسبت به یک محصول یا خدمت موجب رشد سهم بازار شود و با ایجاد و احساس تعلق و نزدیکی در مصرف کنندگان زمینه ساز تکرار خرید آن ها گردد. اگرچه برند می تواند تمامی این نقش ها را ایفا کند اما استراتژی نام تجاری فراتر و گسترده تر از صرف بحث بازاریابی است و اگر منطبق با استراتژی کلی سازمان نیز نباشد احتمال شکست آن بسیار زیاد است. مدیریت برند شامل سه حوزه اصلی می باشد که عبارتند از:

1-   ساخت برند (نام و نشان تجاری)

«ساخت برند» : نام های تجاری مختلف در دوران حیات خود با چالش های متفاوتی رو به رو می شوند. زمانی که یک برند جدید به بازار وارد می شود به اتخاذ رویکردهای کاملاً متفاوتی از برندهای جا افتاده و کهنه کار در بازار نیاز دارد. تمامی این برندها که در مرحله معرفی خود به بازار قرار دارند از یک ویژگی مشترک برخوردارند و آن قرار گرفتن همه آنها در معرض شکست است. البته صاحبان این برندها هیچ کدام به شکست نمی اندیشند و تجربه خود را متمایز از دیگران می دانند، اما بیشتر تحقیقات نشان دهنده این نکته است که نرخ شکست برای برندهای جدید بیش از 50% است. از این رو توجه به یک رویکرد مناسب برای ساخت برند از اهمیت به سزایی برخوردار است.

2-   توسعه برند (نام تجاری)

«توسعه برند» : بعد از آن که یک برند توانست جایگاهی مناسب در بازار پیدا کند، نباید به حال خود رها شود و باید ویژگی ها، ارزش ها و تفاوت هایش با توجه به شرایط بازار تعیین شود، ورود برندها به بازارهای جدید، تقویت برند در بازارهای فعلی، ارائه محصولات و خدمات جدید زیر چتر برند و بسیاری از استراتژی های دیگر همه از اقداماتی است که در مراحل رشد و بلوغ یک برند و برای حفظ سوددهی و اثربخش بودن آن باید مورد توجه قرار گیرد.

3-  ممیزی برند (نام و نشان تجاری)

«ممیزی برند»:امروزه رشد سریع تکنولوژی، روش های نوین در فرایند تولید عملیات، افزایش روزافزون رقابت در بازارها، استفاده از انرژی های نو و بحث مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی باعث شده است که رفتار مصرف کنندگان و تصمیم گیری خرید بیش از پیش پیچیده شود و عوامل موثر بر تبیین جایگاه برند در ذهن مشتریان به سرعت تغییر پیدا کند. بنابراین ممیزی و مانیتورینگ برند در بازار از مهمترین وظایف یک سازمان می باشد تا بتواند جایگاه برند را در ذهن مشتریان هرچه بیشتر تثبیت کند و توانایی واکنش در مقابل تغییرات فضای کسب و کار را داشته باشد.

ساختار  برند (نام و نشان تجاری)

هرنام تجاری دارای دو بُعد (ساختار) است که عبارتند از :

الف) بُعد مشهود : منظور از ساختار مشهود برند ویژگی های فیزیکی و قابل مشاهده برند می باشد که عبارتند از: لوگو تایپ، شیوه طراحی، شیوه نگارش،  رنگ، علامت، زبان و...

ب) بُعد نامشهود: مهمترین عامل نامشهود هر نام تجاری هویت آن است. هویت برند مجموعه منحصر به فردی از تعلقات و تداعی های برند است که مدیران سازمان تمایل به ایجاد و نگهداری آنها دارند. هویت نام تجاری به عنوان پایه و اساس فرآیند ساخت نام تجاری می باشد.

اغلب هنگامیکه درباره ایجاد یک نام تجاری جدید بحث می شود، تنها به بخش نخست هر نام تجاری که مشهود است توجه می شود، اما موضوع اصلی و حیاتی که در ایجاد یک نام تجاری وجود دارد و نباید از کنار آن به راحتی گذشت موضوع تعریف هویت و اجزای آن می باشد.

ابعاد هویت برند عبارتست از پیکر، شخصیت برند، فرهنگ، رابطه، خود انگاره و بازتابش

1395/01/20

 

مدیریت منابع انسانی (Human Resource Managemant)

مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) برای اولین بار در اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد.

 

تعریف

مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک (بلندنظرانه) و پایدار با ارزش ترین دارایی های شرکت، یعنی کارکنانی که در آن جا کار می کنند و منفرداً در کنار هم، شرکت را در وصول به اهدافش یاری می دهند.

جنبه های مدیریت منابع انسانی

1. جنبه های سخت (Hard Version of HRM)

جنبه سخت HRM بر وجوه کمّی، محاسباتی و تجاری به شیوه ای عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تاکید می کند و با فلسفه مبتنی بر کسب و کار، سازگار است و تاکید می کند؛ کارکنان را به گونه ای باید مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود و برای شرکت، مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای انسانی می داند که می توان با آموزش و توسعه آنها به سود دست یافت.

2. جنبه های نرم (Soft Version of HRM)

این جنبه، از مفاهیمی چون: مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشات و ریشه گرفته است.

استری درباره نرم HRM این چنین نظری دارد :

باید با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کرد و تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و منبع مزیت رقابتی شرکت دانست.

به نظر گست، جنبه نرم HRM به کارکنان به دیده وسیله می نگرد نه هدف.

این جنبه ونگرش به مدیریت منابع انسانی برای به دست آوردن تعهد (قلب و فکر) کارکنان از طریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات و دیگر روشهای مناسب تاکید می کند و همچنین بر نقش کلیدی فرهنگ سازمانی تاکید می شود. بهره مندی دو جانبه (پذیرش این که در یک زمان می توان هم منافع مدیران و هم منافع کارکنان را تامین کرد) کانون توجه و به عنوان نگرش تساوی گرا است. بنابر نظر گنارد و جاج، فرض بر این است که سازمانها هماهنگ و یکپارچه اند و کارکنان آن در تحصیل اهداف سازمانی اتفاق نظر دارند و همه مثل اعضای یک گروه کار می کنند.

 

اهداف HRM

هدف کلی آن عبارت است از: تضمین این که سازمان بتواند به کمک کارکنانش به موفقیت برسد.

اهداف جزئی و خاص

1. سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب کند و به خدمت گیرد.

2. از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقای شغل برای آنها، ظرفیت های ذاتی ایشان (مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها) را تقویت کند و توسعه دهد.

3. سیستم های کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در برگیرنده این عناصر باشد:

ـ رویه های انتخاب و جذب موثر و مفید،

ـ سیستمهای پرداخت انگیزشی مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتضا،

ـ توسعه مدیریت،

ـ انجام فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.

4. روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد؛ به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید و به تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.

5. جو مناسبی فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.

6. محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.

7. به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش (مالکان، نهادها و سازمانهای دولتی، متولیان، مدیران کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مردم) را شناسایی کند توازن و تعادل بخشد و سپس آنها را تامین کند.

8. تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و به دست می آورند، پاداش می دهند.

9. با درنظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.

10. تضمین کند و مطمئن شود که فرستها برای همه اعضای سازمان یکسان است.

11. یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان انصاف و شفافیت استوار باشد.

12. رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.

ویژگیهایی از مدیریت منابع انسانی

به اتکای مجموعه ای از نقطه نظرات صاحب نظران در این زمینه، می توان گفت:

1. مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، ماموریت و ارزش های آن تاکید می کند، لذا (تعهد محور) است.

2. بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تاکید می کند (هماهنگی میان استراتژی کلان شرکت و استراتژی های منابع انسانی آن).

3. فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می شود.

4. مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.

5. به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کند و بر افزایش ارزش به ویژه برای مسئولان تاکید می ورزد.

6. با بینشی فراگیر و با ثبات از طراحی و اعمال سیاست های اشتغال که منافع دو طرف (مدیران و کارکنان) را تامین کند حمایت می کند (یعنی از طراحی و توسعه روشها و سیاست های منابع انسانی یکپارچه حمایت می کند).

چند تذکر:

ـ در مدیریت منابع انسانی بر ارزش ها و فرهنگ های قوی تاکید می شود.

ـ عملکرد محور است و بر دستیابی به موفقیت های بیشتر و بزرگتر برای مقابله با چالشهای جدید تاکید می کند.

ـ روابط کارکنان بیشتر تساوی گرایند تا تکثر گرا و بیشتر فردی اند تا گروهی.

ـ اصول سازمان دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند که بر نقش های منعطف و بر فرآیندها (روش انجام کارها، به خصوص در سازمان های سنتی) تاکید می کنند و توجه بیشتری به کار گروهی، انعطاف پذیری و تیم سازی دارند.

ـ نوع و میزان پاداش بر اساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است.

فعالیت های اصلی مدیریت منابع انسانی

فعالیت های اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می شود عبارتند از:

1ـ سازمان

الف) طراحی سازمان؛ که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی برآید، آنها را به نحوی کنار هم قرار بدهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند، در پاسخ به تغییرات، منعطف عمل نماید و راه را برای ارتباطات و تصمیم گیری موثر هموار سازد.

ب) طراحی شغل؛ تصمیم گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظائف و مسئولیتهای آنها و روابطی که میان دارندگان مشاغل و دیگر کارکنان سازمان وجود دارد.

ج) توسعه سازمانی؛ برانگیختن، برنامه ریزی و اجرای برنامه های طراحی شده به منظور افزایش اثربخشی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.

2ـ روابط شغلی

بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب تر از نظر کارکنان.

3ـ تامین منابع انسانی

برنامه ریزی منابع انسانی، ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی ها و طراحی و اجرای طرح هایی برای تامین نیازها، جذب نیرو (کارمندیابی، انتخاب و جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی ها.

4ـ مدیریت عملکرد

الف) یادگیری فردی و سازمانی؛ طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم، به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است؛ فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیت ها و توانایی های خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.

ب: توسعه مدیریت؛ فراهم آوردن فرصت های توسعه و آموزشی برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمان های آن.

ج: مدیریت مسیر شغلی؛ برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان مستعد.

6ـ مدیریت پاداش

الف) سیستم های پرداخت؛ طراحی سیستم ها و ساختارهای پرداخت که عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.

ب) پرداخت به اندازه میزان مشارکت؛ مرتبط کردن میزان پاداش ها با تلاش، نتایج شایستگی ها و مهارت های گوناگون.

ج) پاداش های غیر مالی؛ اعطای پاداش های غیر مالی به مانند تقدیر و تشکر، افزایش مسئولیت و افزایش فرصت های ارتقای شغلی.

7ـ روابط کارکنان

الف) روابط صنعتی؛ مدیریت و حفظ روابط رسمی و غیررسمی با اتحادیه ها و اعضای آنها.

ب) مشارکت کارکنان؛ به کارکنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهیم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه ها و منافع دو جانبه.

ج) ارتباطات ایجاد و انتقال اطلاعات مفید به کارکنان.

الزامات اساسی مدیریت منابع انسانی

این فعالیت ها باید بر نیازهای اساسی زیر تاکید ورزند:

1. حمایت از استراتژی ها و اهداف سازمانی.

2. تضمین اینکه فعالیت های منابع انسانی ایجاد ارزش افزوده می کنند.

3. حمایت از طرح های تغییر فرهنگی.

4. کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان.

5. طراحی فرایندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.

6. فراهم آوردن فرصت های ارتقای شغلی برای کارکنان مستعد.

7. تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.

8. طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط.

9. ارائه آموزش های حرفه ای خاص.

10. جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارت های گسترده و دیدگاههای مورد نیاز برای تامین نیازهای در حال تغییر سازمان.

11. مدیریت نیروی انسانی که هر روز تنوع بیشتری می یابد با بهره گیری از الگوهای شغلی، انگیزه های شغلی و وفاداری کارکنان.

12. مدیریت روابط کارکنان (روابط گروهی و فردی) و جلب تعهد آنها حین اعمال تغییرات.

13. طراحی، اجرا و مدیریت سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد که موجب ترغیب کارکنان برای همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر.

14. حفظ و بهبود و ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آوردن شرائط کاری مناسب و تامین سلامیتی و امنیت کارکنان.

 

نورومارکتینگ نوع جدیدی از بازاریابی است که علوم مدیریت، عصب شناسی، روانشناسی و شاید هم به نوعی هنر به هم پیوند می‌خورند.

علم و کسب‌و‌کار، رابطه‌ای دیرینه و مبتنی بر دوستی و گاهی انزجار با هم داشته‌اند. در اواخر دهه‌ی 50 میلادی بود که دانشگاهیان بتدریج اندکی سر از کتاب و مباحثه برداشتند و باب همکاری با مؤسسات اجرایی و تبلیغاتی را گشودند.

همان‌طور که می‌دانیم یک بازاریاب برای تدوین استراتژی بازاریابی خود به دانش کافی در مورد بازار نیاز دارد. بازاریابان اطلاعات را از طریق تحقیقات بازار کسب می‌کنند. تحقیقات در مفهوم عام، یک جریان اطلاعات رو به افزایش است که از طریق آن می‌توان‌ درباره‌ی چیزی که کاملاً شناخته شده نیست، اطلاعات به دست آورد.

پژوهش از مؤلفه‌های ضروری و حساس مورد نیاز بازاریابان برای تصمیم‌گیری خوب است. تحقیقات بازار، نمایی از آنچه را که در جریان است و یا احتمال بروز آن وجود دارد، در اختیار بازاریابان قرار می‌دهد. کاربرد تحقیقات بازار شباهت فراوانی به شالوده‌ی یک خانه دارد و می‌تواند بنیاد بازاریابی را مشاهده کند. در اصطلاح علمی اما تحقیقات بازار فرایند طراحی، جمع‌آوری، تجزیه‌وتحلیل و ارائه‌ی نظام‌مند داده‌ها و یافته‌های مربوط به یک وضعیت خاص بازاریابی است که شرکت با آن روبه‌رو شده است.

به عبارت دیگر، تحقیقات بازاریابی درباره‌ی تحقیق کردن در خصوص بازار شامل نیازهای مشتریان، رقبا، فرصت‌ها و تغییرات بازار است.

 

برخی از فعالیت‌های تحقیقات بازار عبارتند از:

- شناسایی اندازه‌ی بازار بالقوه

- تجزیه‌وتحلیل سهم بازار

- تجزیه‌وتحلیل میزان فروش

- مطالعه در خصوص گرایشهای جدید کسب‌وکار

- پیش‌بینی‌های کوتاه‌مدت در خصوص بازار

- مطالعه‌ی محصولات رقبا

- پیش‌بینی‌های بلندمدت در خصوص بازار

- مطالعه در خصوص قیمت

- آزمایش محصولات جدید

- تعیین صفات ممیزه‌ی بازار

چه شرکتهایی از ابزار نورومارکتینگ بهره میبرند؟

•       شرکتهای جهانی بسته بندی محصول

•       تولیدکنندگان رایحه و عطر

•       صاحبان و برنامه ریزان رسانه

•       آژانس های تبلیغات

•       طراحان

•       اردوگاه های تبلیغات سیاسی

•       تولیدکنندگان انواع لوازم خودرو

•       فیلم سازان

•       شرکتهای تحقیقات بازار

•  و در مجموع، هر اقدامی که در آن تصمیم افراد و مشتریان مهم تلقی می‌شود.

چرا نوروساینس روش مناسبی برای مطالعه‌ی رفتار است؟

• مغز انسان یک پیش‌‌بینی‌کننده‌ی دقیق و مستقیم و بی‌واسطه از رفتار او است.

• حدود 95 درصد از تصمیمات ما در سطح ناخودآگاه یا ناهشیار مغز اتفاق می‌افتد.

• هیجان از محرکهای کلیدی رفتار است- بررسی هیجان و تصویرسازی آن در مغز آسان است، اما بیان هیجان دشوار.

• مغز انسان به نسبت گفتار، پارازیتهای اضافه‌ی بسیار کمتری تولید می‌کند، و ‌‌بدین‌رو نتایج قابل استفاده‌ترند.

• از آنجا که دانش عصب‌شناسی (نوروساینس) مستقیماً با مغز افراد سروکار دارد، بنابراین روش مناسبی است.